L’intelligence artificielle devait permettre à Meta de repenser profondément la manière dont ses employés travaillent. Le projet était ambitieux : automatiser une partie importante des tâches, réduire la taille de certaines équipes et construire une organisation beaucoup plus légère autour de petits groupes de salariés fortement assistés par l’IA.
Mais quelques mois plus tard, l’expérience montre également les limites actuelles de cette vision.
Une enquête de Reuters, fondée sur des dizaines de documents et communications internes ainsi que sur des entretiens avec plus de 20 personnes connaissant le fonctionnement de l’entreprise, révèle l’ampleur d’un projet interne baptisé Project OT, pour « Organization Transformation ».
Une entreprise pensée autour de l’IA
L’idée a pris forme au début de 2026, lorsque Mark Zuckerberg et plusieurs hauts responsables de Meta se sont réunis pour réfléchir à l’avenir de l’entreprise à l’ère de l’intelligence artificielle.
L’objectif était d’imaginer ce que deviendrait Meta si l’IA n’était plus simplement un outil utilisé par les employés, mais un élément central de l’organisation même de l’entreprise.
Dans cette vision « AI native », des agents virtuels devaient prendre en charge une partie du travail quotidien effectué par des milliers de salariés. Ils seraient supervisés par des équipes humaines plus petites et composées de profils particulièrement performants.
Dans les scénarios les plus radicaux étudiés par les dirigeants, la taille de certaines équipes pouvait être réduite jusqu’à 60 %.
Meta précise toutefois qu’il n’a jamais été question de licencier 60 % de l’ensemble de ses employés. Ce chiffre concernait certains scénarios appliqués à certaines équipes et comprenait à la fois des suppressions de postes, des redéploiements et la fermeture de postes vacants.
Des équipes de 10 à 20 personnes réduites à 3 ou 5
La transformation envisagée allait bien au-delà de simples licenciements.
Dans le modèle traditionnel décrit par les documents internes, une équipe produit pouvait réunir entre 10 et 20 personnes, avec des ingénieurs, un product manager, un designer, des spécialistes de la donnée et de la recherche utilisateur.
Le modèle « AI native » envisageait plutôt des équipes de seulement 3 à 5 personnes, avec trois ou quatre profils polyvalents appelés « builders » et un responsable, tandis que certains spécialistes seraient partagés entre plusieurs équipes.
Même les frontières entre les métiers auraient été bouleversées. Dans certains projets pilotes, les rôles traditionnels de product designer et d’ingénieur devaient laisser place à un titre plus général : « builder ».
Cette évolution illustre une vision de plus en plus présente dans la Silicon Valley : des équipes humaines beaucoup plus petites, composées de profils polyvalents capables d’utiliser l’IA pour accomplir une partie du travail autrefois réparti entre plusieurs spécialistes.
Beaucoup plus de code, mais pas nécessairement beaucoup plus de productivité
C’est probablement l’un des enseignements les plus intéressants de l’expérience.
L’utilisation de l’IA a effectivement permis aux employés de Meta de produire beaucoup plus de code.
Selon des données internes citées par Reuters, les modifications apportées aux plateformes et infrastructures logicielles internes avaient augmenté de 220 % sur un an.
Mais les modifications ayant effectivement conduit à de nouvelles fonctionnalités ou à des améliorations arrivant jusqu’aux utilisateurs n’avaient progressé que de 36 %.
Autrement dit : produire davantage ne signifie pas automatiquement créer davantage de valeur.
Plus inquiétant encore, des équipes internes avaient signalé des problèmes de fiabilité liés à l’explosion du code généré avec l’IA. Selon les documents examinés par Reuters, les incidents techniques et de sécurité importants avaient augmenté de 40 %, tandis que le temps consacré par les employés à résoudre ces problèmes avait progressé de 70 %.
Une forte résistance des employés
À ces difficultés technologiques s’est ajoutée une crise humaine.
De nombreux employés avaient commencé à craindre qu’en entraînant et en utilisant les systèmes d’IA de Meta, ils contribuent potentiellement à créer les outils destinés à remplacer une partie de leur propre travail.
La contestation s’est notamment intensifiée lorsque Meta a imposé un logiciel permettant d’enregistrer les clics de souris et les frappes au clavier de certains employés américains afin d’aider à entraîner ses agents IA.
Le climat interne s’est détérioré. Selon Reuters, l’indicateur interne mesurant le sentiment favorable des employés est passé de 74 % à 55 %.
Zuckerberg ralentit finalement le projet
Le 20 mai, Meta a procédé à une réduction d’environ 10 % de ses effectifs.
Mais quelques heures avant cette première vague, Zuckerberg avait décidé d’abandonner la préparation d’une deuxième grande restructuration prévue pour novembre.
Après les licenciements, il a indiqué aux employés restants qu’il ne prévoyait pas d’autres licenciements à l’échelle de toute l’entreprise cette année et qu’il souhaitait leur apporter davantage de stabilité.
Puis, début juillet, Zuckerberg a reconnu devant les employés que la technologie des agents IA n’avait pas progressé aussi rapidement qu’il l’avait anticipé.
Meta continue pourtant de miser massivement sur l’IA
Ce changement de stratégie ne signifie pas que Meta abandonne l’intelligence artificielle.
L’entreprise continue au contraire d’y consacrer des sommes considérables. Meta prévoit d’investir au moins 130 milliards de dollars en 2026 dans les puces IA et d’autres infrastructures liées à cette technologie.
Zuckerberg défend désormais publiquement une vision dans laquelle l’intelligence artificielle doit surtout permettre d’accroître les capacités humaines. Il estime également que certaines entreprises pourraient fonctionner avec moins d’employés sans que cela signifie nécessairement une diminution globale du nombre d’emplois dans l’économie.
Une expérience qui dépasse largement Meta
L’histoire de Project OT pose finalement une question qui concerne bien plus que Meta.
Depuis l’explosion de l’intelligence artificielle générative, une partie de la Silicon Valley parie sur une équation relativement simple : un salarié équipé de puissants agents IA pourrait accomplir le travail qui nécessitait auparavant plusieurs personnes.
Meta a tenté de pousser cette logique beaucoup plus loin, jusqu’à imaginer des équipes radicalement plus petites.
Mais son expérience montre une distinction essentielle : l’IA peut augmenter considérablement la quantité de travail produite sans augmenter dans les mêmes proportions la qualité, la fiabilité ou la valeur réellement créée.
Pour les entreprises qui envisagent aujourd’hui l’intelligence artificielle principalement comme un moyen de réduire leurs effectifs, l’expérience de Meta pourrait donc servir d’avertissement.
La véritable révolution de l’IA ne consiste peut-être pas encore à déterminer combien d’humains elle peut remplacer, mais plutôt à comprendre comment l’humain et l’intelligence artificielle peuvent travailler ensemble pour produire réellement mieux.
